Disruption – это «разрыв». Такое название рекламист Жан-Мари Дрю дал своей креативной технологии. Став официальной творческой методикой мировой рекламной сети TBWA, она, пожалуй, является самым структурированным креативным инструментом. Причем методика настолько жизненна, что ее зачастую применяют, даже не подозревая этого.
Жизненность методики Disruption оценивала Юлия Кожемякина.

Главный концепт технологии, триединство «стереотип, разрыв и видение», Дрю создал в 1982 году. Тогда и была сформулирована основа методологии: поиск стереотипа, его слом и формирование нового видения торговой марки. Основу ее он изложил в статье под названием Disruption, вышедшей в 1992 году сразу в двух изданиях – The Wall Street Journal и Le Figaro. А затем и в одноименной книге, ставшей бестселлером.

Сам Дрю определил Disruption как методологию обновления бренда. В публичных выступлениях он смело нападал на святыни и прямо говорил о том, что время «потребительской» рекламы, из года в год повторяющей рифмы про самые лучшие порошки, прошло. В начале девяностых это звучало не так банально, как сейчас. По мнению будущего гуру, чтобы создать успешную рекламу, надо выявить существующий стереотип, устоявшуюся реакцию на рекламу какого-либо товара, и сделать что-то, идущее с ним вразрез.

Такой подход быстро нашел своих поклонников. Впрочем, большинство не утруждало себя изучением деталей и усвоило только один революционный лозунг «слома стереотипов». А между тем Disruption ценен не только тем, что это целая рекламная философия, а набором креативных техник, встроенных в эту философскую систему.

В современной методологии TBWA по-прежнему три основных этапа, и они соответствуют трем основным понятиям теории разрыва – зона стереотипов, зона разрыва, зона видения. Кроме того, существуют еще три этапа, которые являются вспомогательными. Для каждого этапа разработан свой набор инструментов (всего их больше двадцати). На первом идет поиск стереотипов, которые можно использовать для слома, на втором – способов разрыва этих стереотипов, а на третьем – нового видения будущего марки, ее места на рынке и в обществе.

Дрю неоднократно подчеркивал, что поиск стереотипа – избитых идей, шаблонов мышления и поведения – самое сложное в его технологии. Стереотип кажется очевидным, когда его обнаружат, но обнаружить его не так-то просто.

Стереотипы следует искать во всех сферах. Для этого в инструментарии Дрю несколько вполне прикладных техник. Наиболее популярная – Convention Planets, которая предлагает описать «планеты» стереотипов. Сегодня их четыре (в книге было три) – потребительские (отношение аудитории к товару), корпоративные (видение компанией своей роли), маркетинговые (продукты и бренды) и коммуникативные (стереотипы в рекламе).

Обнаружив стереотип, следует:

а) узнать его источник;
б) понять, является ли он непреложным;
в) оценить его разрывной потенциал.

Один из примеров коммуникативного стереотипа, который приводит Дрю, понятен в контексте российского рынка. «70% британцев называют пабы своим излюбленным местом проведения досуга. Это факт. Лишь 20% потребителей пива в Великобритании пьют его дома. Данный факт трансформируется в стереотип, что в любом приличном рекламном объявлении должна быть показана группа мужчин, отдыхающих в пабе за кружками пива,– говорит Жан-Мари Дрю.– Такое мнение было широко распространено до тех пор, пока компания Heineken не доказала, что пиво можно успешно рекламировать и без всего этого».

Разрыв – ключевой элемент системы, как и следует из ее названия. Это – цель всех действий. Поиск стереотипов – предпосылка Disruption, видение – следствие. В поиске следует иметь в виду, что недостаточно использовать «противоположный» маркетинг – просто действовать вразрез с общепринятой практикой. Как правило, такая тактика ни к чему хорошему не приводит. «Не хватайтесь за первую попавшуюся идею только потому, что она идет вразрез со стереотипом,– предостерегает автор методики.– Есть вещи опровержимые, а есть непреложные. Работая со стереотипами, следует четко понимать разницу между первыми и вторыми».

Иногда одна формулировка стереотипа дает возможность найти «брешь». Но часто этого оказывается недостаточно. Один из инструментов, который предлагает Disruption для поиска возможности слома стереотипа,– The Ladder («лестница»). Он дает возможность оценить, на каком уровне отношений с потребителем находится исследуемый бренд. Низшая ступень лестницы – ничего не значащая ассоциация с маркой. Выше находится атрибут, говорящий о преимуществах. Затем выгода (чаще всего рациональная), территория, ценности, в которые «верит» бренд. И высшая ступень – роль бренда в обществе. Достаточно сказать, что на низшей ступени находится Coca-Cola с ее бессодержательным Always, а на высшей – компания DHL, которая «помогает сдержать обещание». Любая ступень этой лестницы почетна, если она позволяет занять свое место в сознании потребителя.

Разрывом может быть простая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую – ведь, как правило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До того, как компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества, считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощью рекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danone сломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочных продуктов.

Раскрепостить мышление предлагает процесс «что, если» – The What-If Proccess. К созданию этой простой технологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такой форме, «включил мысль» и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами «напрягли мозги» и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60.

Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Дрю не видит в этом ничего плохого и предлагает использовать эту особенность креаторов. Инструмент The Idea Behind the Idea («идея за идеей») заключается в следующем: необходимо искать в образах зерно большей концепции. Обладая идеей, которая выглядит как разрывная, надо спросить себя, в чем ее суть, что делает ее разрывной и, найдя этот разрыв, построить на нем другие варианты коммуникации.

Видение – это мысленное представление о том, какой будет марка по прошествии времени. Жан-Мари Дрю неоднократно подчеркивал, что Disruption – инструмент не столько рекламный, сколько маркетинговый. Ведь разрыв очень часто требует изменения всей стратегии компании, а в некоторых случаях и всей ее философии. В идеале он создает новое долгосрочное «видение» компании.

Надо иметь стратегическое мужество, чтобы показать в рекламе BMW новорожденного, который морщится, сжимает кулачки и плачет от голода, а потом утыкается, как в мягкую подушку, в мамину грудь и начинает жадно есть. Под колыбельный напев на экране появляются слова: «Вспомни ощущения от твоей самой первой подушки безопасности». «Для BMW это было настоящим Разрывом,– уверен Жан-Мари Дрю.– BMW была довольно чопорной маркой. Она говорила с людьми свысока. Результат: потребители чувствовали отчужденность марки. Но благодаря этой рекламе марка перестала казаться надменной».

Правда, прежде чем браться за стратегию компании, необходимо точно понять, что компания может изменить, а что в ней является неприкосновенным. Всегда полезно знать, что нельзя менять. Для этого технология Disruption предлагает покопаться в культуре клиента с помощью Client Culture-mining – делается это с помощью интервью как минимум с пятью представителями компании. CCM определяет список вопросов, которые надо выяснить.

Чтобы вдохновить клиента на поиск нового видения, методика Disruption предлагает воспользоваться метафорой Lighthouse («маяк»). Идея проста: маяк помогает людям находить путь, и надо ответить на вопрос, какой сигнал посылает «маяк» бренда. Нетрудно заметить, что Lighthouse находит просто новые слова, чтобы убедить клиента шагнуть выше по ступеням лестницы отношений марки и потребителя. Впрочем, повальное движение наверх тоже может стать стереотипом, и тогда позиционирование по простой ассоциации станет спасением. Технология разрыва универсальна и вполне годится даже для борьбы со стереотипами, заключенными в самой технологии.

В России распространено мнение, что Disruption хорош только на насыщенных рынках, где есть что ломать. И действительно, разрыв в понимании самого Дрю – это прежде всего разрыв в собственной истории рекламирования и в истории рекламы категории. Когда истории нет и категории нет, ломать что-нибудь сложно. Правда, по мнению автора, всегда можно найти, что сломать. Если рекламная история или товарная категория еще недостаточно оформилась, можно присмотреться к стереотипам потребительского поведения или принципам ведения бизнеса.

Однако многие российские рынки уже давно пережили нежную стадию развития, и жесткая конкуренция уже не позволяет обходиться простыми рекламными средствами. Неудивительно, что и российские рекламисты являют миру примеры ярких разрывов. Нюанс в том, что создатели многих разрывных реклам если и читали Жан-Мари Дрю, то уж точно не держали его книгу под мышкой, раздумывая над идеями. Впрочем, Жан-Мари Дрю и сам признавал, что не изобрел ничего нового, а лишь открыл уже существующий способ творчества: «Фактически disruption – это осознание модели прежних успехов: мы пытаемся систематизировать принципы, лежащие в основе самых выдающихся образцов современной рекламы».

Источники:
1. Ж.-М. Дрю, «Ломая стереотипы». СПб, 2003
2. Котин М., «Разрыв на креативной фабрике», журнал “Секрет фирмы” № 32 (71) 30.08.2004